Valor social complementa a responsabilidade corporativa tradicional e impulsiona o objetivo do negócio

Rosemary Vianna, Country Manager da TÜV Rheinland. (Foto: Divulgação)

As corporações de hoje estão implementando cada vez mais ações responsáveis à medida que buscam atividades lucrativas. Práticas de negócios alinhadas aos princípios de ESG (Ambiente, Social e Governança Corporativa) criam valor econômico e social ao realinhar seus objetivos corporativos com a gestão das partes interessadas e a responsabilidade ambiental.

Em 2011, Michael Porter e Mark Kramer, especialistas em estratégias de negócios reconhecidos mundialmente, apresentaram o modelo de gestão “Criação de Valor Compartilhado”, que envolve a geração de valor econômico para criar também valor para a sociedade, reconectando o sucesso empresarial ao progresso social, já que a competitividade de uma empresa e o progresso das comunidades estão intimamente interligadas.

Esse modelo de valor social compartilhado considera mais do que apenas transações financeiras e pode incluir felicidade, saúde, bem-estar, inclusão e empoderamento. O valor social complementa a responsabilidade corporativa tradicional, já que, na verdade, impulsiona o objetivo principal do negócio.

Segundo Porter, reimaginar a cadeia de valor da perspectiva de conceito compartilhado mostra para as empresas novos caminhos e libera mais poder econômico. Ele também destaca que a oportunidade de gerar valor econômico pela criação de valor social será uma das mais poderosas forças motrizes do crescimento econômico mundial e, consequentemente, das empresas sustentáveis.

Portanto, a Responsabilidade Corporativa vem ganhando novos contornos na economia de stakeholders, ou seja, numa operação pautada em Boas Práticas preconizadas em cada Pilar e Tema Central do ESG, sob a expectativa de Valor Compartilhado.

Disciplinas que eram anteriormente tratadas de forma isolada ou dispersa dentro das organizações agora devem ser consideradas como temas transversais na gestão de riscos de todas as operações da organização, abrangendo diversos públicos. É nessa transversalidade que há maior exposição da organização na comparação entre o discurso e a prática. Embora a Gestão de Riscos deva abranger todas as interações de uma organização, neste artigo, focaremos em alguns exemplos específicos.

Uma empresa em questão se apresenta como defensora da inclusão e da diversidade. É provável que além das fronteiras da organização e de sua política de gestão de pessoal, outros stakeholders, além dos próprios funcionários, esperem que esses valores se estendam a eles, e acabem por avaliar a organização em suas interações para confirmar se a inclusão e a diversidade são, de fato, valores genuínos para a empresa.

Surgem então questões como: os princípios de inclusão e diversidade são refletidos na política de compras, suprimentos ou gestão de terceiros da organização? As políticas de compras, suprimentos ou gestão de terceiros estão alinhadas com as estratégias voltadas para o desenvolvimento da comunidade? A empresa demonstra interesse em apoiar uma cadeia de valor emergente ou pequenas empresas, incluindo prestadores de serviços, por exemplo, oferecendo treinamento, capacitação, prazos de pagamento diferentes dos tradicionais 60 ou 90 dias, ou até mesmo fornecendo financiamento para seus parceiros de negócios, entre outras iniciativas?

Outro exemplo, uma empresa, com Políticas de combate a violação dos Direitos Humanos, investem em Programas de Desenvolvimento, Retenção, Bem-Estar, Saúde e Segurança e Saúde Mental dos seus empregados, mas contrata, mantêm lideranças pouco alinhadas e não implementam mecanismos de mudança cultural para obter da sua liderança, o exemplo, o tom do topo. Não investem, não expandem ou consideram os atributos de uma comunicação respeitosa, gentil e acolhedora com os seus parceiros de negócio, seus prestadores de serviço e fornecedores, mantendo muitas vezes as relações numa esfera funcional e poder coercitivo.

A organização deve considerar todos os riscos das suas ações e inações, mas principalmente aqueles relacionados à sua cadeia de valor. Não há gestão de riscos da cadeia de fornecimento de uma organização que não implementou mecanismos para conhecê-los. Consumidores têm punido organizações que atuaram de maneira cega deliberada, que negligenciaram e não atuaram diligentemente sobre Direitos Humanos, para estabelecer com que tipo e com quais parceiros compartilhariam o valor do seu negócio.

Na era ESG a Responsabilidade Corporativa será colocada à prova cada vez mais, com maior intensidade e as mídias sociais contribuirão para que fatos observados, contradições e incoerências propaguem na velocidade da Luz, colocando em xeque a credibilidade do discurso de muitas organizações.

A organização deve fazer a sua lição de casa e hoje há muitas alternativas para diagnosticar pontos fracos e riscos na sua cadeia de fornecimento. A diligência tem sido a mais comum, com avaliações realizadas por empresas de auditoria independentes. Uma vez conhecidos os riscos, é possível se estabelecer estratégias de colaboração, evolutivas ou não, com esforço individual ou setorial por meio de Associações de Indústria para desenvolvimento, capacitação e monitoramento da cadeia de valor daquele setor.