Sandra Takata: Nosso objetivo é que sejamos a voz para transformação em temas como diversidade e inclusão

A loja é, sem dúvida, onde o coração do varejo alimentar pulsa Marcelo Pimentel, CEO do GPA (Foto: Divulgação)

Com o desdobramento da omnicanalidade, espera-se que os varejistas que ainda não expandiram suas vertentes avancem neste ambiente, integrando cada vez mais os seus canais físicos e digitais. A aposta é que, neste ano, o setor siga as estratégias que já provaram ser promissoras, a fim de manter a projeção de crescimento nominal encontrada nos dois primeiros meses de 2023, que foi de 4,7% e 6,4%.

Este é o caso do GPA, um dos maiores grupos de varejo alimentar do Brasil, que priorizou sua bandeira premium e o formato de proximidade para ampliar presença em diversas regiões do país. Em 2022, o saldo de expansão foi positivo, atingindo o número recorde de 72 novas unidades das redes Pão de Açúcar, Minuto Pão de Açúcar, Mercado Extra e Mini Extra abertas. Desse total, o destaque fica por conta das lojas de Proximidade, que representam 44 dos novos pontos de venda.

“Para 2023, prevemos a abertura de 110 unidades. No formato de proximidade, temos como foco as regiões da Grande São Paulo, litoral e algumas cidades próximas do interior de São Paulo. Em relação aos supermercados premium, temos aberturas previstas na capital e no interior do Estado de São Paulo, prioritariamente. Todos os supermercados são em regiões onde já temos lojas, para aproveitar sinergias diversas, como de logística, comercial e de pessoal. Para 2024, seguiremos os mesmos modelos de 2023 com a expectativa de aberturas de 117 lojas”, revela Marcelo Pimentel, CEO da companhia.

Ponto de vista - Sandra Takata

Sandra Takata, presidente do instituto mulheres do varejo (foto: Paulo Bareta/ Reprodução Revista LIDE)

Qual o papel e importância hoje do Instituto no setor, no que diz respeito ao capital humano?

Somos 300 executivas que atuam no ecossistema do varejo, com o propósito de transformar o ambiente corporativo num local em que nós, mulheres, possamos ter nossas escolhas. Portanto, nosso objetivo é que sejamos a voz para questões de transformação em temas como diversidade e inclusão. Realizamos dois grandes eventos no ano (sempre março e outubro) e temos encontros menores para discussões do dia a dia. Também promovemos workshops via neurociência para mudanças de mindset, mentorias para lideranças e estamos com um programa de Liderança Humanista e Transformação Tecnológica por meio de inteligência artificial, com apoio do CEIA – Centro de Excelência em Inteligência Artificial da Universidade Federal de Goiás.

Esforços

Pimentel destaca que o formato de proximidade é estratégico no processo de turnaround, sendo que o GPA é pioneiro no Brasil nesse tipo de operação e possui marcas com propostas de valor muito assertivas e aderentes a públicos específicos. “São modelos de lojas de vizinhança, com um sortimento que atende muito bem o dia a dia dos clientes, e que tem apresentado patamares muito interessantes de vendas, superando nossas expectativas em termos de maturação e rentabilidade. Além do modelo de passagem, que também tem um público muito específico, e que se mostra bastante relevante dentro do nosso portfólio. Anunciamos no final do ano passado a aceleração do plano de expansão, priorizando justamente as lojas de proximidade, por ser um modelo que exige menos investimentos e que tem implantação mais rápida. Acreditamos que ainda haja espaço para centenas de lojas desta modalidade no Brasil, e queremos capturar todo esse potencial”, analisa.

O CEO do GPA ainda enfatiza que a relação dos clientes com o supermercado tem por base a sua experiência em encontrar tudo o que ele precisa, da marca que ele gosta, com o frescor que ele sempre espera e com uma experiência sem fricção, fluida e que o agrade. “A loja é, sem dúvida, onde o coração do varejo alimentar pulsa. Temos como grande diferencial os produtos perecíveis, que são itens que estão no centro da nossa estratégia de evolução de resultados, porque trazem recorrência, tem melhor margem e fidelizam os clientes pela qualidade e frescor. Trabalhamos fortemente essa categoria ao longo de 2022 em um projeto que coloca os perecíveis em um lugar de destaque, com foco em sortimento, frescor e excelência no serviço”, diz.

Pessoas e propósitos

Juliano Mortari, CEO e fundador da VarejOnline, indica um ponto crucial para o varejo em 2023: o atendimento ao cliente. Quando vem a ser negativo, faz com que 64% das pessoas desistam de realizar compras no espaço físico da loja, segundo estudos da Opinion Box e da plataforma de marketing Dito. “Realizar treinamentos frequentes com colaboradores e atendentes faz diferença na hora que uma marca impacta o seu consumidor, e oferecer uma boa experiência não deve ser subestimado”, garante.

Guilherme Baldacci, sócio-diretor da Friedman –, uma das empresas da Gouvêa Ecosystem analisa que o mercado tem demonstrado que temos um novo cenário de consumo e que precisamos ter novos modelos de atendimento para essa jornada. Segundo o executivo, as marcas precisam ter uma razão para existir, que deverá estar alinhada às perspectivas do mercado consumidor. “Hoje, os valores da sociedade estão cada vez mais voltados para a qualidade de vida e à proteção de nosso planeta para as futuras gerações”, constata.

Também está mais do que na hora de profissionalizar o varejo. Trabalhar em loja sempre foi visto como emprego para quem não tem formação e não conseguiu uma “boa” colocação. Agora, é hora de virar o jogo e mostrar que trabalhar no varejo oferece alto potencial de carreira e de prosperidade. Vimos que as empresas que apresentam maior sucesso no mercado americano são aquelas que possuem programas de desenvolvimento bem estruturados e contínuos. É isso que impulsiona o profissionalismo no atendimento ao cliente nas lojas”, finaliza Baldacci.

C-Level de Destaque

Marcelo Pimentel possui mais de vinte anos de experiência em operações de varejo, com um histórico de entrega de resultados em um grupo diversificado de países e culturas. Entende como trabalhar em ambiente estratégico e tático e sabe contribuir e liderar equipes com foco no cliente. Foi CEO das Lojas Marisa de 2019 a 2022 e assumiu o GPA em março do ano passado.

Qual foi seu maior desafio nesse primeiro ano como líder da companhia?

Quando cheguei ao GPA, a companhia tinha tomado a recente decisão de encerrar sua operação de hipermercados - que a meu ver, foi muito corajosa e acertada para redefinir a estrutura do seu negócio: foco em operações de supermercados premium, de proximidade e multicanalidade. Existia o desafio de definir nossas novas prioridades e elaborar um plano de turnaround. Para ter a visão do todo, fizemos um inventário de projetos em andamento na companhia em todas as áreas e elegemos o que realmente precisava ser priorizado, na linha do “básico bem-feito”. Essa estratégia foi fundamental para chegarmos a seis pilares estratégicos (Top Line, NPS, Digital, Expansão, Rentabilidade, ESG & Cultura) e 20 projetos, que estão guiando a virada da companhia. Hoje, nossa prioridade é retomarmos a posição de referência no segmento premium do varejo alimentar nacional, com uma operação rentável e sustentável. Além disso, expandir nossa presença, com um plano robusto de abertura de lojas em três anos, especialmente no formato de proximidade.

A compra de produtos de supermercado por meio digital ganhou novos contornos nos últimos anos, como o GPA tem investido e aprimorado a operação?

O canal digital cresceu exponencialmente nos últimos anos em uma virada de comportamento de consumo que acreditamos que veio para ficar. Enxergamos muitas oportunidades para expansão desse modelo de compra junto aos nossos clientes, que buscam cada vez mais praticidade e rapidez nas suas jornadas.

Nossas vendas online representam atualmente por volta de 10% do faturamento do grupo e temos como meta dobrar essa participação de vendas até 2024. Para alcançar esse objetivo, a companhia tem feito investimentos para aprimorar seus aplicativos próprios – Pão de Açúcar Mais e Clube Extra - e as plataformas online, tornando a jornada do cliente muito mais simples e intuitiva, além de utilizar as lojas como hub para fazer as entregas cada vez mais rápidas e eficientes. Desde o ano passado, passamos a dar prioridade em iniciativas de ultra conveniência. Tivemos um aprimoramento dos prazos de entrega, especialmente as ultrarrápidas, que têm sido cada vez mais um diferencial no relacionamento com os clientes que buscam praticidade. Tudo isso também está ancorado no aprimoramento dos apps, que precisam sustentar essa demanda e garantir uma boa experiência durante toda a jornada.